流程标准化实践
来源:用友公众号 | 作者:pmtc90708 | 发布时间: 2019-06-05 | 956 次浏览 | 分享到:

东风(十堰)车身部件有限责任公司历来重视企业流程标准化工作。从1999年开始,公司陆续获得了QS9000、TS16949、IATF16949质量体系认证,又相继获得了ISO14000、OHSAS18000环境/职业健康安全管理体系认证;2013年,该公司启动流程再造、体系重建工程,组织开展管理标准编制;2018年,梳理完善并定稿了26类146个管理标准。推行企业管理体系建设的指导方针是:坚持系统性、有效性、持续性原则,管理标准执行需要常抓不懈,并不断改进实施方法,提高实施效果。

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数字化管理从流程设计开始

车身部件体系建设起步很早,信息化建设也持续了很多年。2003年至今,我们陆续实施过两次ERP系统建设,总是感觉差强人意。主要表现在,管理流程和管理体系存在两张皮现象,存在管理流程浪费、冗余、缺失现象,管理者长期处于纠偏决策状态,人为控制的流程绩效难以评估,最后导致的结果就是IT系统的流程按照现有模式调整,“以歪就歪”,效果大打折扣。

公司的使命是“精益制造、精致生活”。精益管理“需求拉动”“流动”的原则需要我们重新全面思考和审视管理流程,通过流程再造建立符合精益要求的新的流程体系。

按照母公司东风实业有限公司统一部署,公司启动了新一轮信息化建设。信息化必须实现流程标准化。按照集团统一部署,在集团网络安全和信息化委员会统一领导下,集团总部、16家子公司和实施伙伴天津耘和智能科技有限公司共同组成了流程标准化清理组,以车身部件前期梳理的146个管理标准为蓝本,参考法规制度、质量体系、顾客需求和汽车零部件行业最佳管理实践,围绕生产、采购、销售、质量、仓库五大领域的关键业务,经过三下三上充分研讨,最终形成了94个东风实业关键业务流程集。在此基础上,集团上下和合作伙伴围绕财务核算领域,经两下两上研讨,规范了27类存货、29类仓库、44个收发类别和2026个会计科目的核算要求,以及5大类别、19大场景的82类记账规则。东风实业主要业务的管理标准集基本形成。

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数字化管理流程严格落地实施

设计好数字化管理流程之后,如何将这些管理流程落地才是关键。车身部件公司做到了一一落地实施,严格施行。例如:

交织的寄售流程


客户物流管理要求多种多样。有的客户要求把货物直接送到线边仓,上线结算甚至下线结算;有的客户要求把货物送到客户的本地或异地的寄售仓;有的客户要求在其工厂周边建立中转库,按照储备量定额补货,按照订单发货上线……综合分析,绝大部分场景均属于寄售模式。因此,公司结合U8+功能特点和实际需求,设计了《寄售销售流程》及其子流程,固化到ERP系统中并严格执行,实现了寄售发货、对帐、结算、开票,以及对发出商品的全过程管控。

复杂的生产管理流程


设计好《生产管理流程》,在U8+中得到完全落地实施。从生产订单下达前对仓库物资进行齐套检查;根据订单计划和BOM按需发料;到工废、料费等生产不良退补料管理;以及返工返修领用物料等等,通过该流程实现从生产订单下达、领料申请、材料出库、完工入库、投入产出等全过程管理。生产过程中的待处理品、工废、料废、补料、返修返工品等物资全部纳入ERP管理。

类似的管理流程实例还有很多,比如:严格的物料管控流程,实现按单物料申请、领用、投料等全过程管控;多种场景的不合格品控制,实现待处理品、不合格品、返工(返修)处理的全过程 “闭环”管理等等。通过标准化流程采集各类基础业务数据后,公司与实施商耘和智能合作,定制开发了投入产出分析报表,从三个维度、七个方面,来管控某时段内某类物料的制造过程中,投入的物料和产出的产品在数量、金额上是否平衡。这张报表能够清晰地体现,产品是报废了,还是入库了,或者在车间的某个场所。正如俗话说的“活要见人,死要见尸”,做到了物料的精准管控,实现了数据为管理决策提供支持。

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流程标准化是精益管理的重要手段


精益管理的重要工具是持续改进。通过多年的努力,我们把现有的管理流程固化下来,形成了标准流程图,并且内置到信息系统中,形成了组织记忆,也便于在其他组织快速复制;在执行过程中,不折不扣;根据执行结果的差异分析“流程是否执行到位?”“流程是否可以优化?”,制定改善方案;完善流程后持续改进。通过PDCA循环,持续推动管理流程愈加精准高效,不断接近精益制造的目标。

数据是血液;流程是血管。标准合理的流程是IT系统正常运转的生命线。流程再造,我们永远在路上。